民办基础教育学校研究报告及个案分析



摘要：“构建和谐社会”、“科学的发展观”已成为新的时代要求，新的时代呼唤着能体现时代精神的办学思路及教育教学观念。在这样的形势下，民办教育作为基础教育中的一支重要力量，积极而全面地在实践中探索、推动并应用着一些先进的办学思路、教育理念及教学方法。民办基础教育学校为了其自身的生存与发展，在其学校定位、办学理念、发展战略、学校运作与管理、教学资源的开发等方面积累了不少宝贵的经验,这些经验为新时代下民办基础教育学校的发展及教育的改革与深化起到了积极作用;与此同时,在以上所提及的这些方面,民办基础教育的学校又或多或少的存在一些问题或不足，从而阻碍了自身的发展。在此,希望通过本文的讨论为民办基础教育学校的发展提供一些经验与意见以供参考，为新的形势下教育的全面改革与深化提供一些有价值的参考与建议。

关键词：民办教育 民办基础教育学校 学校定位 办学理念 发展战略 学校运作与管理 资源 汉中市汉台西部双语学校 个案研究

引言

1903年，王国维先生提出以德育为主育，培养发展“完全之人物”；1917年，蔡元培

先生主张人格独立与教育独立；1925年到1935年，陶行知先生提出“社会即学校，生活即教育”等观点；50年代，我国又学习与移植苏联教育模式；1977年恢复高考；90年代，素质教育理念提出。。。。。。① 当今，随着国家“以人为本”.“构建和谐社会”等理念的提出,教育在这些理念的指导下,开始了积极的探索与改革,多元化的办学思路、新的教育理念与教学方法等开始浮出水面。然而,单一的国家办学及传统的教育模式并不能积极而全面地在实践中推动、应用这些先进的办学思路与教育教学方法等。多元化的社会参与办学则缓解了这一矛盾。目前，我国基本上形成了中央、地方、社会力量多主体办学的格局。早在六年前，我国各级各类社会力量办学机构就达4万余所，其中民半高校37所，不具备颁发学历文凭资格的高等教育机构1000余所，民半幼儿园3.7万所，民办小学3200余所，民办职业中学950所，民办普通中学近2600所。②

民办教育发展至今，为新时代教育教学的探索与改革提供了宝贵的经验，开始发挥其重要作用,凸显出了重要意义：有利地推动了教育改革中资源配置科学化的实现，使全社会重视投资发展办学并推动学校的大量开办与教育需求的不断扩大，拉动经济持续发展，缓解社会就业压力并且有利于实现当前社会的教育公平；③有利地实践、应用并推广先进的教育教学理念与方法。民办学校自身及政府之间若加强沟通与合作,政府对学校提供鼓励扶持并对民办教育进行正确的引导与监督,学校对学生、家长、社会、政府负责,那么,民办教育机构自身将获得长远有力的发展并能积极地推动教育的改革与深化,为“以人为本” 、“构建和谐社会”等理念的贯彻实践起到积极作用.

本文选取了民办教育中的民办基础教育学校为分析研究的对象，绝大多数民办教育学校都具有公益性、竞争性与营利性④，从其竞争性与营利性出发，文中将民办基础教育学校放在教育市场这样一个市场经济环境中来分析，将民办基础教育学校在一定程度上视为企业等营利性机构来研究分析，所以，除教育教学方面的重要理论外，本文也运用了一些市场营销、企业管理等方面的理论作为本文的分析工具；在对民办基础教育进行大量分析研究、得出相关结论与建议的同时,将文中的一些观点应用于对汉中市汉台西部双语学校的分析,之所以选择西部双语学校,是因为在完成此文的过程中, 西部双语学校为此文给我提供了长达近半年的亲身调查、感知及讨论研究的机会。最为重要的是，将本文的一些结论与建议应用于对西部双语学校的个案研究, 有利于观点的直观表达, 更能为一些建议的可行性提供实践性的参考。本文将从民办基础教育学校的自身定位、办学理念、发展战略规划及发展过程中核心竞争力的建立与巩固.、学校的管理、资源几方面来进行分析研究与论证。

一、学校的自身定位

学校的自身定位——“学校为谁服务，为满足什么样的社会需求，作为一种什么样的组织而存在”这些基本问题的解决——是民办学校办学及管理的最基本前提之一。

营销管理大师菲利普-科特勒先生在其《营销管理》第九版中曾引用“世界管理之父”彼德-杜拉克先生的观点：“我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？这些听上去很简单的问题，正是公司必须时时做出答复的最大难题。成功的公司经常向自己提出这类问题，并慎重而全面地作出解答。”⑤。

对于学校来说，学校的存在及发展建立在所提供的教育价值得到社会认可并接受这一基础之上，而要很好地做到这一点，则必然要求学校在办学之初就应该准确而全面地分析并明确其自身定位，审视一下学校提供的教育价值是否能满足一定范围的社会需求，被社会所认可；此外，由于民办学校的竞争性及营利性决定的企业性，李维特先生在《营销近视》一文中提出：“企业经营必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程”；⑥因此，学校的运营管理也必须被看成是一个社会教育文化需求的满足过程，而非一个简单的教育教学过程。这也就要求学校准确而全面地对其自身定位进行分析并作出准确的回答。准确而清晰的定位充当着一只“无形的手”，引导着全体教职员工各自都朝着同一个方向——为实现学校目标而进行工作。

在确定民办基础教育学校自身定位的过程中，学校应以政府导向为指导，以所在地经济、文化发展水平为依据，以当地的教育需求为出发点，以满足并引导当地文化消费为最终归宿。只有这样才能实现“市场——学校——政府”间的多赢，以达到全面的协调发展。在这个问题上很多民办基础学校及培训机构都给予了足够的重视，进行了多方面的探索。在2002年深圳市民办教育工作研讨会上深圳市福景外国语学校邓继新先生提出过“教育服务”的市场定位⑦；而北京新东方教育创办时以满足英语学习、培训等方面的需求为市场定位。

综上，学校的自身定位是民办学校办学及管理的最基本前提之一。而学校自身定位的恰当与否直接关系着学校的教育理念的可行性及学校整体的全面发展，有着举足轻重的意义与作用。

在这方面，西部双语学校做得较好，在其2001年2002年及2004年的招生宣传单页及《私立学校不私》等软文上明确指出“填补汉中民办基础教育的空白”“为重点学校分流解难；为经商办企业及双职家庭排忧；为家居农村欲往中心城市就读的儿童解愁。”的较明确的社会定位。而从其生源数量——2001年首次秋季招生36人，2002年上半年57 人，2002年下半年121人，2003年上半年105人，2003年下半101人，2004年上半年76人，2004年下半年98人，2005年上半年83人——来看，虽有波动，但总体较稳定的数量已说明了其定位的合理性，而且这种情况还是在管理水平一般，遭受市场不正当竞争等情况下的生源数量。

但双语学校在这方面的不足之处有：对定位的分析及表述不够充分，全员达成共识的程度不高，但最主要的问题是管理水平的不足（详见下文论述）导致对其定位中涉及的三方面社会需求的满足程度不高：表现之一为部分家长曾由于在食宿、卫生、教学水平、对学生的照顾与课余生活的满足等方面的不足给学校提过意见；而学校也曾因为教学人员的紧缺而面临提高教学水平难的问题… … ，由此而使其学校的定位在社会得不到强有力的突出与体现，在教职员工及社会中也得不到有力地彰显与认同，从而影响了其发展。

鉴于此，双语学校应从加强自身管理水平（见下文论述）为主；开展每月一次的董事及委员会议专门通过讨论交流等来审视监督学校的定位是否合理，是否得到认同，并很好地满足了社会需求等；也可通过制做问卷并作一定范围的社会调查等从各方面分析、体现、强化学校的合理定位；加强学校定位的社会认同与接受；建立全体员工的共识，使“无形的手”引导着全体教职员工各自都朝着同一个方向——为实现学校目标而进行工作。

二、学校的办学理念

在有了恰当的定位之后，我们得清楚学校提供的应该是什么样的教育价值，这样的价值是否能高度满足我们服务对象的需求并如何保证这些价值的实现，即学校的办学理念。它是学校制定发展战略的重要依据，衔接了学校定位又同时包含于办学理念之中。杜拉克先生指出“管理人的先见之明就在抓经营理念的运筹”⑧，这些都要求我们要对学校的办学理念进行全面而仔细研究。

学校的办学理念必须以自身定位为立足点。如果学校的办学理念脱离了自身定位，那么在这一理念下的一切教育管理等活动也就脱离了所在地经济、文化发展水平的客观现实，脱离了当社会对教育的需求，脱离了与政府对教育发展政策的结合，这样办学理念是不切实际的，其可行性也是极低的，在这一理念下的一切教育管理等活动也都是低效率的而且不具备长足发展的。

理念的明确在很大程度上影响着学校发展战略的制定，是其依据之一。在杜拉克先生看来“企业经营的理念，是一个企业在建立之初及进行战略决策之始，必须严重关切-慎重解决的头等大事。”⑨。许多民办学校都在这方面进行着积极的尝试：光华教育（集团）副董事长、武汉光华学校校长何运喜先生提出了其学校的“八大理念”；而邓继新先生则提出“以学生的发展需求为中心、以人为本，学校转变为教育服务”的理念；东莞东方明珠学校朱志新先生提出“特色教育”思想等等。教育教学理念是否先进而可行决定着学校所提供教育价值的大小，从而也有可能增加或降低社会需求的满足程度，对学校的长远发展是有着重要意义的。

在办学理念中，最为重要的是学校的教育教学理念，因为教育教学理念直接决定了我们提供的教育价值，其它的理念如管理、用人等应围绕其进行。而教育教学理念的提出必须立足于自身定位，并且了解了大量教育理念如在自然主义、理想主义、科学实在主义、永恒主义、人本主义等之后在所在地区有所创新，而且必须创新，创新出能反映时代要求且具有时代精神的理念。教育哲学的发展已经告诉我们“教育哲学的生命力在于它必须及时.准确地反应时代精神，而教育价值观问题正是我们今天的时代迫切需要解决的重大理论问题”，只有与时代相结合的思想、理念才具有持久的生命力，才能迎来长远的发展与繁荣。只有在能反应时代精神的理念指导下，学校才能在自身实力有限的情况下赢得竞争并长久地保持下去。此外，时代是在变化的，我们必须经常审视我们的理念，作出合理的调整。最后，让我们用彼得-杜拉克先生的观点来小结我们这部分的论述——“经营理念有着巨大威力，但必须随时势而变化。”

在这方面，西部双语学校做得较好，学校董事会有着明确的教育理念：刘绍军先生在其《私立学校不私》一文中写到“学会做人，学会求知，学会审美，学会健体的具体教育目标和学生‘五自’能力的锻炼，集中体现西双为学生终生发展奠基，为学生一生幸福负责的以人为本的办学宗旨。”“为培养具有国际竞争意识-创新意识的‘四有新人’打下坚实基础。”；西双首任校长韩新银先生在宣传单页上也指出“面向现代化，面向世界，面向未来。全面贯彻执行国家教育方针，以学生的全面和谐发展和学生潜能的开发-人格塑造的不断完善为宗旨。”；全国优秀教师曹立国先生在西双任教时也提出过“优质教育”的理念；而现任的有着丰富教育经验的校长刘光继先生以“德育为首，教学为主，全面育人，发展特色”十六字为办学方针。

然而，西双在办学理念方面也因此而存在不少问题，主要表现在以下几方面：

1、 不一致，缺乏统一、精确的表达。

由于高层管理者的更换而引起办学理念的不一致（从几任领导的办学理念可以看出

来），从而不利于形成统一而精确的理念表述，不利于在全体教职工中达成共识；使学校发展战略的制定缺乏明确的依据；给其他教职员工开展工作时带来些许混乱，无统一而准确的办学理念作为标准来参考。

2、制订与建立过程。

西双办学理念提出的过程中最大的问题是理念未能紧紧立足于自身定位（其中最重要的是缺乏考虑现阶段社会客观现状），曾经提出过的一些办学理念往往带有管理层自己的个人经验主义色彩。这种在国家公办学校的经验虽然是一笔可贵的财富，有很多可取之处，但我们不得不承认对于西双这样的私立民办学校来说具有一定的局限性。因为，这样的理念有可能缺乏客观的市场基础，缺乏对社会需求的满足，由此给学校的长远发展带来问题。

鉴于此，西部双语学校可尝试运用社会调查问卷等各种方式对家长、学生、教职员工等在有关办学理念的问题上进行有效的调查，将此作为学校理念提出的社会基础，在此基础上向相关领域的专家进行咨询，广泛听取有丰富经验的教育教学工作者的意见，最后由决策者进行综合分析得出结论，提炼出有西双特色的，符合西双自身及社会客观情况的理念。这样做不仅可以使西双的办学理念在对外环境、自身定位、核心竞争力构建方面做到杜拉克先生所说的“相符”与“互相吻合”，使其合理与可行性有一定的保证；而且在理念建立的过程中有利于在学校内外使理念得到突出与彰显，有利于形成鲜明而有力的理念认同。对学校的长远发展有着重要的意义。

3、 宣传力度不够，不利于形成统一的共识。

“管理之父”杜拉克先生在研究如何建造一套实际可行的经营理论时专门指出

“经营理念”必须让组织所有成员知晓并了解。”⑩在这一点上，双语学校做得不太够，往往一位高层的理念还来不及通过有效的沟通使员工了解，由于人事变动等原因，新的理念已由新的领导引进来，而即使引进来之后，又缺乏有效的沟通而致使西双的办学理念至今未在内部成员当中形成共识，更谈不上深入人心而将其作为工作方向。同时，这也使西双对社会所宣传的种种理念得不到突出与彰显，不利于形成鲜明而有力的理念认同，由此影响了学校自身的发展。关于这一点，西双对内可以通过员工会议，对外可通过分发宣传单页等等综合运用各种传播方式来加强其宣传。

三、学校的发展战略

学校的定位及办学理念告诉我们要为谁提供什么样的价值，要往何处发展，而发展战略则具体说明了我们应该通过什么样的方式，做哪些工作来实现什么样的具体目标，它是对学校发展所做的整体而长远的策略与部署。定位与理念好似“终点”，而战略则好比通往终点的具体“路径”。

国家社会科学院基金资助的《企业管理现代化-科学化问题研究》课题中，其课题组已提到“战略管理思想得到广泛普及，战略管理已成为工业发达国家先进企业的核心管理手段”。①而根据管理学大师杜拉克先生关于战略运筹与决策的理论，有效可行的战略包括企业核心竞争力的构建及企业所提供价值的特色之处，要求处理好长期与短期的关系，平衡好机会与风险的关系、专业化与多样化的关系并建立与战略相应的组织结构②。

对于学校来说，定位及办学理念告诉我们要为谁提供什么样的价值，要往何处发展，而战略则具体说明了我们应该通过一步步地实现目标来将我们的理念变成现实。民办学校一定要有自身的发展战略并随着客观情况的变化作相应而合理的调整，而且这种战略的制定必须以办学理念为依据，这一点在杜拉克先生的《成功管理全书》中已被明确地提出“经营理念：战略运筹与决策的依据”。③此外，战略的制定必须要有一套科学有效的决策程序，这就需要引入合理的现代企业科学规范管理，在高层管理者之间建立起权利的相互监督与制衡机制，建立合理的决策程序以保证战略运筹的正确有效。一旦这种机制建立起来，则可为制订学校战略计划并将战略转化为可操作性的具体目标，为学校的组织构建，提供有效可行的依据；而在实现战略目标的过程之中，则是自身核心竞争力的形成与加强，这些对学校迎接教育市场的竞争，加强学校的创新能力，面对未来的挑战及学校的发展状大都有着无法替代的作用与意义。加里-哈梅尔先生在《财富》杂志的专题集粹中撰文写到“敢冒风险.打破常规和标新立异历来是重要的因素，但它们在今天比以往任何时候都更重要。”“在一个越来越非线性化的世界里，只有非线形化的战略才能创造出巨大的新财富。”④因此，我们还要注重“战略创新”。

在战略方面，西部双语学校做得很不够，主要表现为战略缺失，战略计划与目标在教职员工中的共识度较低，执行力较弱等。

由于双语学校在前述自身定位、办学理念两方面都存在着表述不够充分、准确，缺乏统一，全员达成共识的程度不高，不能强有力地在社会中突出与体现从而无法在教职员工及社会中得到有力地彰显与认同，这些都给战略计划的制定、执行控制带来了极大的困难，再加上战略目标在学校教职员工中宣传时缺乏有效的沟通与传播机制，使全体教职员工缺乏对学校战略目标的理解，这样，即使高层决策者有自己的战略思想，也很难根据其战略使教职员工达成高度共识而在具体工作中有效地执行战略计划。由此，就给学校的发展造成一种战略缺失、战略目标不明确的现状，对调动教职员工的积极性是比较不利的。如营销大师菲利普-科特勒先生在其著述中所述——“目标尤如一盏灯，有利于调动成员的积极性，有了目标而成员都不知道，等于没有目标。”⑤

学校的管理层应尽快通过社会调查、专家咨询、经验总结、校委会议等制定以办学理念为基础的发展战略；通过谈话、会议、聊天等各种方式进行有效的沟通来“统一思想”，使其战略在全体教职员工中达成共识，使全体教职员工在同一条道路上互相鼓励，为实现学校战略目标而进行工作。

四、学校的管理

管理是为了战略之下一切目标的实现，目标的实现要依靠行之有效的管理。学校的管理目标首先应着眼于教育教学水平的提高，只有教育教学水平的提高才是现阶段市场及社会需求的重中之重，这必然要求重视对教师队伍——学校灵魂——的管理，将教师队伍管理作为核心。

民办学校的管理如前所述——考虑到民办教育的市场性——可借鉴市场环境中的经济个体（企业或公司）的先进管理经验，建立健全科学的管理体制。在参考了大量管理类书籍的基础上，就过程与内容两方面做出以下分析。在管理过程上，主要包括：积极而有效的沟通机制；优良的学校机构构架；以办学理念、发展战略为基础的计划体系的制定及完善；全面而配套的监督机制的建立以保证较强的对计划执行的力度；完善而有效的信息管理系统以保证及时的反馈和控制。而在内容体系方面则主要涉及：时间进度的管理，工作目标的管理，财务费用的管理，教育教学质量的管理，人力资源管理，沟通等等的信息管理，总务采购等管理，综合管理，营销管理，文化建设，风险控制。

西部双语学校在这方面做得平平，分析如下：

1、工作计划

工作等各方面几乎都有计划，但由于战略的缺失而使计划的制定没有具体的战略

目标可围绕，从而在计划中表现出经验化与模式化，这种经验化与模式化的计划有合理而宝贵之处，但缺乏战略指导的计划对学校长远而持久的发展壮大是不利的。这就要求学校的管理层应尽快制定以办学理念为基础的发展战略并以它为基础提出战略目标，最后围绕目标制订计划，以此来保证学校能一步步地实现其所想所愿而不是在经验与模式中期待学校的发展与壮大。

2、机构设置

学校机构的设置没有“立足于自身的明确的理念与战略”可依，造成人力资源的浪费与低效。

杜拉克先生曾指出“我们必须看到，世界上没有放之四海而皆准的设计，每一个企业机构的设计，都必须以充分体现其宗旨和使命的主要业务为中心。只有将‘业务’与‘人’有机结合起来，才能构建起一个优良的企业组织结构”⑥。双语学校在机构设置这方面的主要问题表现为：

⑴、机构设置时依据不清：由于战略缺失而导致学校机构的设置没有“立足于自身的明确的理念与战略”可依；学校机构的地位与意义没有标准可依，从而导致内部机构人员的责、权、利很难达到合理的平衡，由于权责的不明确，要么造成大锅饭，要么人力资源的浪费，还就是部门间不满而使某些工作无人管理；与之对应的，要么就是有人心里不平衡、开始消极，要么都有人会感到很累，再就是出现有事无人管而引起学校领导的不满。

⑵、学校的支撑性机构不足：监督机构、学生管理机构及信息反馈者在西部双语学校存在缺设的现象，由此导致了不少问题。在监督方面，由于监督者的缺位，学校高层领导得亲自到一线对方方面面进行监督控制，无形中增加了较大的工作量。由于学生管理机构的缺失，导致了学生工作还得由校领导“挂帅”。不仅如此，由于学管办的缺失，最大的问题是生源素质得不到有效的控制，“一个老鼠就坏了一锅汤”，管住学生是对学生进行教育教学的前提，无论如何得确保此前提。由于信息反馈者的缺位，缺乏专人进行信息的传递反馈，导致了校领导得亲自对方方面面的反馈信息进行收集整理，这种方式难免不会有所偏失之处，无形中校长也开始感觉事情多而杂，由于在人力资源管理方面的经验化，认为下面的员工不太负责；员工面对着若有若无的大工作量与较高的难度，且缺乏有力的主管领导，在缺乏有效的人力资源工作者开展切实有效工作的这种情况下，如一盘散沙，一旦被误解或受到不该有的责问，则在工作上开始采取消极态度。

⑶、以信息管理为对象的沟通体系无法高效运转：在沟通方面，西部双语学校已经通过每周周三及周日的例会、校委会、临时会议等方式进行了此方面的工作。但由于学校如上所述的某些机构的缺位，使学校的沟通缺乏系统性存在一个泛泛而之的体系，往往是有工作、事务等信息需要搜集、发布时，无人执行、监督与反馈，导致了“计划（信息发布）——执行（信息响应）——监督——反馈”链的不畅通，因而造成了高层管理者“事必躬亲”，教职员工内部权责不明晰而无所适从。

以上三个方面都降低了执行力度与工作效率，对此双语学校可在原有机构的基础上，设立监督机构、学生管理机构及信息办公室并完善其配套运行制度；根据学校机构的地位与意义，合理的平衡机构员工的责权利；结合执行、监督等各个部门的工作，尽快建立与加强沟通机体系，整合完善各种组织机构，使其协调运行以便形成一个高效的系统以保证执行力度、提高效率。

3、人力资源的管理。

人力资源是第一资源，所有战略思想的实现、工作计划的执行控制等等都需要通过具体的每个人进行有效的工作来完成，正如杜拉克先生在《成功管理》中所说过的那样“企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽力完成工作的能力。”⑦。所有的问题归结到最后都是人的问题，“最重要与最困难的要数对员工的管理”⑧，而且“没有任何别的决策造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而又难以消弥”⑨。

教育教学水平的提高是现阶段教育市场及社会需求的重中之重，这也要求重视对教师队伍——“学校的灵魂”——加强管理，将人力资源管理作为核心。而民办学校的教师又有其自身特点：深圳市福景外国语学校邓继新、袁立先生谈到“由于民办学校的教职员工不能享受政府福利分房.退休等待遇，对工资待遇他们表现的非常敏感，即使工资比公办学校高一点，他们的危机感仍然很强。鉴于这种现实问题的存在，不少的民办学校几乎是使出了浑身解数来解决教职员结构优化与队伍稳定问题。”；东莞东方明珠学校朱志新先生也撰文写到“现有任教于民办学校的教师中有的受‘利益驱动’原则支配… … ”… … 我们可以看出：对民办学校教职员工的管理，尤其是对教师的管理都有一定的特殊性与难度.。关于这方面的问题，湖南师范大学经济学院的曾贱吉先生在其文章中总结到：“民办教育的师资建设已经成为制约其发展的重要因素。”⑩综合了各方面理论观点之后，人力资源的管理主要包括以下几方面的工作：教职员工招聘、发展（培训学习、晋升等）、学校的激励、管理制度规范、文化氛围、数量及市场化比例的设置等等。

而在这方面，双语学校的领导有自己的用人思想，在教师管理方面也有量化考评体制，但由于战略结构的不清晰，战略重点的不明朗：筹资发展重要，还是生源重要，还是教师重要。。。。。。这些战略要素如何构架协调？等等问题的不明——导致了对教职员工地位及人力资源管理工作没有一个合理而明确的认识。主要表现在以下方面：

⑴、在用人观念方面，双语学校在对教职员工的认同、接纳与管理上似乎陷入了一场谁也没法说清的僵局，出现了僵持局面——最高层管理者希望教职员工以专业精神、奉献精神、甘于吃苦等等“道德”“觉悟”来努力地为学校工作，结合其工作中所体现的技能等各方面的综合素质，再来考虑给予教职员工较高的待遇与福利，这种“观察-考验-选取-较高待遇”的用人思路固然对学校的发展有利，但若要是人力资源管理的各方面工作做得不够，那么这种思路就可能成为学校一切问题的根源，因为一旦人力资源管理方面的工作得不到有效开展，那么教职员工极容易抱有“利益驱动”的观念-----“拿多少钱操多大心”，先有了较高待遇与福利，才努力地为学校工作，在工作中体现出较强的技能素质，由此就形成了学校高层管理者与教职员工双方的僵持，严重阻碍了学校的发展与壮大。在双语学校，由于工资水平偏低（教师月工资600左右）而且还缺乏专门的管理人事的机构，致使需要全面而细致开展的人力资源工作无法有效开展，导致了员工的精神状态、情绪不高，无法高效地使人们尽职尽力完成工作。

⑵、在员工沟通与激励方面也存在问题，以下有两例：2005年1月及2005年4月该发放工资时，教师们在没有得到预先通知的情况下没有及时领到工资，虽然双语学校领导认为此事倒不是什么大事，因为双语学校有经济基础来发放工资，至今也未想过要拖欠教师工资，只是稍微推迟那么十几二十来天，又不是不发，但这对教师们的情绪影响是比较大的，教师们都表示出了些许的不满。二.2005年3月，为了迎接有关部门的检查，全校教职员工先后两次打扫未生，布置校园及教室；3月8日，女教职员工迎来“三.八妇女节”；这两件事后，学校领导都未曾有过任何激励，哪怕是一些口头上的问候与鼓励，引起了部分教师的些许不满与埋怨。三.在员工考核评估方面，由于缺乏专人进行考评，又导致了量化考评无法充分有效地进行。

⑶、在制度规范方面，至今，双语学校尚未有一套完整的人力资源管理体系，从而无法有效的招聘员工，合理设置员工数量与市场化比例，明确、平衡员工的权、责、利，也无法给员工提供合理的发展（培训学习、晋升等）空间；而且，由于权、责、利无法明确并合理平衡，导致了“大锅饭”等平均主义，这些都降低了员工积极性及工作效率。

⑷、在员工文化生活方面，双语学校给教职员工提供了文化生活，曾给员工开展过基本功大赛、教学大赛等，但对于全封闭管理的生活环境来说不够丰富，未曾通过组织过员工舞会及员工联欢会，五.一长假也未通过组织教师出游等等方式来丰富员工文化生活方面，无法加强教师间的沟通交流与团结合作，无法促使员工形成较强的“归属感”以利与教师队伍的稳定。

最后，西部双语学校办学四年来其领导班子的变动（四年之内有过三任校长）、教职员工的平凡更换及教师队伍的不稳定（从办学开始，没有一个教师这四年一直在双语学校任教；上学期人事波动调整，有三分之一的教师这学期未被留任于双语学校），这些在一定程度上或多或少的反映了学校自身对教职员工的管理确实是存在问题的。

以上这些问题的解决需要学校管理者与政府共同努力，学校要积极解决教职工的户口、职称评定、养老保险等问题，这些问题直接涉及到教职工的亲身利益，影响教职工的稳定，为此应制定长远的教师规划，创造良好的生活、工作条件吸引优秀人才从教。同时政府应帮助民办学校做好这方面的工作，给予民办学校的教师在职称评订.社会保障、医疗保险等方面享有与公办学校教师同等待遇，社会舆论也应该充分报导民办学校在我国社会主义教育事业中的作用，加强宣传改变人们的陈旧观念。而对双语学校来说，应对员工地位及人力资源管理工作有一个合理而明确的认识，重新审视它们的地位与意义；设立专门的人力资源管理机构，建立健全人力资源管理体制，全面而细致地开展人力资源的管理工作；加强员工间的沟通，丰富员工的文化生活；积极与政府部门沟通交流，关注解决员工切身利益与问题，为员工提供一个稳定的工作生活环境。

4、文化建设

江苏省淮安市文通中学的任建伟先生在其《民办学校文化建设略谈》中指出“文化是一所学校的灵魂，是一所学校凝聚力和活力的源泉，如果这所学校没有文化，这所学校严格意义上还不能算是一所学校，只能算是一个单位。”①如果一所学校不能形成属于自己的.积极向上的文化，这所学校就很难有长久的生命力与核心竞争力。

在这方面，双语学校做得不足，主要表现为：理念识别系统的缺失——至今，双语学校还没有明确而清晰的办学宗旨、校训，未形成较稳定的校风、学风、教风等等；未健全有效的行为、规范系统，尚没有一本《教职员工手册》与《学生手册》等；视觉识别系统不够健全.部分缺失，没有印有学校标志彩图.名称的便笺、文具、备课本等等。由于本文篇幅的限制，而且学校的文化建设是一项复杂而系统的工程，需要不断积累经验，并逐步加以完善，才可最终形成具有本校特色并可持续发展的学校文化，所以在此方面只作简要的分析。

五、民办学校的资源

民办学校的各种资源有限，其中，教师资源是其重要资源之一，关于教师的管理前文已做了相关论述。在此，仅对民办学校的资金做一些分析与说明，因为其资金情况是民办学校生存与发展的重要物质基础，与其财务管理、风险控制等等都有其直接关系。湖南师范大学经济学院的曾贱吉先生认为“民办学校发展到今天，只有高起点.高投入才能吸引学生”②，我同意这一观点，确实，90年代发展迅速的一批民办学校如广州英豪学校、华美外语实验学校等绝大多数皆是巨额投入的学校。然而，大多数民办学校的资金毕竟有限，在这有限的资金中，又有五大主要部分构成其经营成本：硬件建设费用（土地购置、基建、维修、基本的办学设备采购），队伍建设费用（教师招聘、培训；为教师购买各种保险；提供高薪酬，吸引优秀教师），宣传推广费用（媒体广告、宣传资料、内部刊物、礼品等），特色和品牌战略费用，风险成本（政策风险、教育市场风险、自身经营风险），这五部分的成本有要求民办学校有较强的资金规划能力以便能以最小的成本满足这五方面的要求。而且，还需要较强的社会活动能力，积极争取从政府.资本市场及社会各界得到支持，加强与相关方面的沟通与合作以减轻资金有限的压力。此外还要根据资金情况加强相应的财务管理与风险控制系统。

在这方面，双语学校做得较好，在资金有限的情况下对“五大成本”都有投入，在风险不确定的情况下，迄今为止都能保证资金的顺利运转与继续投入，得到了汉中市政府及其他相关机构的大力支持。同时，学校领导也积极加强与外界的交流，与相关单位寻求合作。但也存在一些问题：在对政策、教育市场、自身经营三方面的风险不能准确识别.监督.控制的情况下，双语学校采取了一种较为保守的方式，主要表现为：资金投入不足，以队伍建设方面的投入为例，邓继新、袁骏先生认为，教师队伍建设的费用“几乎要占民办学校每年学费收入的一半以上”③，而双语学校还远达不到着一水平。虽然减少投入有利于降低成本，控制风险，但这种保守的方式又似乎变得有点过于裹足不前，反而错过了时机，阻碍了自身的发展，不利于学校教育教学水平的提高，也不利于学校的发展壮大。对此，双语学校应在保持自身优势的前提下，合理地加大投入，促进学校的发展壮大。

综合小结

基于以上几个方面的分析，对于双语学校来说，虽然由于在自身定位、办学理念两方面存在表述不够充分清晰、存在分歧、在全员中达成的共识程度不高、不能强有力地在社会中突出与体现从而无法在教职员工及社会中得到有力地彰显与认同等问题，并由此导致了学校战略目标不明、发展战略缺失，从而使管理计划经验化与模式化，使学校机构的设置、地位与意义暂时没有标准可依，甚至某些必要机构缺设，以致在进行学校管理时不能高效地进行“计划——执行——反馈——控制”这一环节，加之在资源运用方面的不足，使其核心竞争力无法得到加强与巩固，无法得到有力的凸显，给学校的长远持久而健康的发展带来了不少问题，但我们也欣喜地看到：在风险不确定的情况下，迄今为止双语学校都能保证资金的顺利运转与继续投入，汉中市政府及其他相关政府机构也给以了大力的支持，学校领导积极加强与外界的交流，与相关单位寻求合作；同时，双语学校在其四年的发展历程中也在以上方面积累了宝贵的经验，在教育教学上也进行了积极的探索与实践，为汉中市汉台区的民办教育提供了相当有意义的参考。我们有理由相信，积极探索、吸取经验、大胆改革的西部双语学校完全有可能在时代的洪流中取得辉煌。

最后，通过以上的分析，我们可以得到以下结论：民办基础教育学校应以政府导向为指导，结合所在地经济-文化发展水平及教育需求，以满足并引导当地文化消费为目标来分析其自身定位，再以此为立足点，提出并明确其学校的办学理念，围绕其理念制定学校的发展战略，使其发展战略为办学理念的实现而服务，并将战略细化为一个个战略目标，在这些目标下制定实现目标的计划，设置学校配套机构，最后再为这些机构招聘合适的教职员工、合理地利用学校资源并结合科学的制度、管理方法来激励他们，为他们的发展提供条件，给他们的工作环境营造积极向上的文化氛围以使全体教职员工各自都朝着同一个方向——为实现学校目标而进行工作；与此同时，学校再积极地争取从政府.资本市场及社会各界得到支持，加强与相关方面的沟通与合作，使全社会共同为多元化的办学思路、教育理念、教学方法的探索与实践、推广与应用搭就一个优秀的平台；为新时代教育教学的探索与改革，为拉动经济持续发展、缓解社会就业压力等起到积极的作用；为 构建和谐社会起到促进与推动作用。



附：汉中汉台西部双语学校2001年.2003年.2004年宣传资料

汉中汉台西部双语学校2004至2005年学期工作表

《私立学校不私——汉中汉台西部双语学校调查报告》

刘光继、曹立国先生在西部双语学校重要活动中的讲话

参考文献：

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马潇然 《教育百年——一群理想主义者的背影》 二十一世纪经济报道 2004.12.30

彼德.杜拉克/原著 H.奥特/编译 《成功管理全书》 黑龙江人民出版社 2003年8月

中国社会科学院课题组 《企业管理现代化.科学化问题研究》 经济管理出版社 2003年6月

马学斌 《论民办教育在我国科教兴国战略中的重要作用》 经济与社会发展 第2 卷第2 期 2004 年2 月
曾贱吉 湖南师范大学 经济学院 《论我国民办教育发展的障碍及对策》 民办教育研究

2004年2月

余如玉 余姚市实验学校 《对民办教育若干问题的认识》 基础教育 第24期 2003年12月

邓继新 袁立 深圳市福景外国语学校 《民办学校收费应实行市场化运作》 民办教育 第11期 2004年6月

邓继新 深圳市福景外国语学校 《以教育服务开创民办学校竞争的新优势》 外语教育 2004年6月

朱志新 东莞东方明珠学校 《关于民办学校八个问题的思考》 民办教育研究 第17期 2003年9月

任建伟 江苏省淮安市文通中学 《民办学校文化建设略谈》 文化与教育 第3期 2005年6月

菲利浦.科特勒 《市场营销——计划、执行与控制》第7版 国际科学与技术出版社 2003年6月

《国家职业资格培训教程——项目管理师》 机械工业出版社 2004年2月

《财富专题精粹》 世界图书出版公司 2003年8月

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